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□本報記者 趙輝

當前，面對復雜的外部形勢，很多壽險公司在進行轉型，尋找穿越周期之道。

不過，一些公司管理層對轉型的理解仍停留在直線式思維層面：重金聘請咨詢公司，制定一份戰略規劃，認為只要照此一步步執行，就能抵達勝利的彼岸。

而這本質上是將轉型簡單化的做法，它假設外部環境是靜止的、是可控的。然而，面對復雜形勢，死板執行原計劃往往導致進退維谷且內部阻力巨大，最終陷入“不轉型等死，亂轉型找死”的困境。

轉型不是在平坦筆直的高速公路上巡航，而是在盤山公路上夜行。方向盤要穩，要知道山頂在哪里，這是不能輕易動搖的原則。

行車過程中，手腳（包括路徑、節奏、舉措）必須靈活：什么時候該拐急彎（調整業務結構），什么時候要剎車（控制轉型節奏避免業務斷崖），什么時候又得踩油門（加快節奏），全都依賴于對實時路況（市場、政策、能力）的預判。

轉型過程中，除了方向不變，一切皆可變。轉型的路徑可能不是直線，而是螺旋式前進；各項舉措的先后順序可能需要動態調整；甚至預設的時間表也要有彈性。管理層最重要的能力不再是制訂計劃，而是保持敏銳的嗅覺，不斷微調，實現動態平衡。

例如，面對利差損風險，很多壽險公司紛紛向浮動收益型產品轉型。這絕不是一個簡單的產品結構切換。如果管理層簡單地設定一個“明年增額終身壽險產品占比降至X%”的指標并強壓給隊伍，結果很可能是一線隊伍賣不動，業務規模大幅下滑，公司利潤和償付能力承壓，導致轉型崩盤。

真正的轉型操盤手必須懂得“拐大彎”。這意味著，在產品端，要逐步引導客戶接受新產品。在渠道端，要花大力氣培訓銷售隊伍，讓他們能講清、會賣掉新產品。在投資端，要提升投資能力，才能真正支撐起浮動收益的承諾。這三者必須協同推進，動態平衡，管理層要把握其中的節奏。

歸根結底，轉型不是一道有標準答案的數學題，它更像一門藝術，考驗的是管理層在不確定性中駕馭形勢的能力。

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